柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

MBA（経営学修士）｜組織開発・人材開発コンサルタントエンゲージメントサーベイ／360度フィードバック／システムコーチ組織と個人の意志（Will）を描き、ゴールへの地図（Map）を設計する戦略パートナー willmap.co.jp Joined April 2022

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柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

3 days ago

360度フィードバックでは、「どんな質問をするか」が、重要な意味を持ちます。対象者は、投げかけられた質問を見て、「会社は自分たちに、こういう行動を求めているのだ」と受け取ります。つまり、質問項目そのものが、会社から管理職へのメッセージになります。だからこそ、汎用の質問をそのまま使うのではなく、経営方針や役割期待、自社らしさを踏まえて設計することが重要です。 7月22日（水）のオンラインセミナーでは、・どのように質問を設計するか・事前ガイダンスで何を伝えるか・結果を本人の行動変容につなげるにはどうするかという3つのステップから、360度フィードバックの効果的な運用方法を解説します。 360度フィードバックを、管理職の成長につなげたい人事・組織開発担当者の方におすすめです。

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a month ago

社員の価値観が多様化している現代、かつての一律のマネジメントが通用しなくなってきています。これからの管理職に求められるのは、相手に合わせた「個別対応のマネジメント」。

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柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

3 days ago

月刊「WATARU ENDO」～最初で最後の、本音。～遠藤選手が日本代表を離脱した当時を振り返るインタビュー動画。有料コンテンツなので内容には触れませんが、当時の出来事に率直に向き合う姿勢に、私も胸を打たれた。インタビューを聞きながら考えたのは、「ハイコンテキストな組織」が抱える難しさ。互いに信頼しているからこそ、言わなくても分かっているだろう。相手の判断を尊重したい。そんな思いが双方に生まれ、確認や率直な対話が後回しになることがある。誰かに悪意があるわけではなくても、認識のズレは少しずつ広がっていく。信頼関係は、組織にとって間違いなく大切。ただ、【信頼していること】と【考えや期待を言葉にしなくてよいこと】は、同じではないということ信頼関係があるからこそ、気づいたことを後回しにせず、率直に伝え合い、ズレを補正する必要がある。信頼関係の裏側にある、関係性の盲点。真の信頼関係とは何かを、考えさせられる内容でした。 synchronous.jp/articles/-/4004

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a week ago

【7月22日（水）開催！】 360度フィードバックは、レポートを返却するだけでは、行動変容につながりません。セミナーでは、管理職の行動変容につなげるための「質問設計・事前ガイダンス・結果共有」の3ステップを、事例とともに解説します。人事・組織開発に携わる皆さま、ぜひご参加ください。

柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

a month ago

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柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

3 weeks ago

@YqHI1PJip419171 コメントありがとうございます！

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柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

3 weeks ago

「組織は戦略に従う」アルフレッド・チャンドラーの有名な言葉だ。今回のワールドカップで、日本代表はブラジルに敗れ、ベスト32。目標としていた世界一には届かなかった。果たしてこの目標は妥当だったのだろうか。選手個々の実力を考えれば、現実的な目標はベスト8だったのではないか。そんな見方もある。私は、世界一という目標を掲げたことを高く評価したい。このムーンショットとも言える目標があったからこそ、チームは団結し、規律を磨き、ブラジルと互角に渡り合うところまで成長できたのではないか。もし目標がベスト8だったなら、あれほどの団結力や緊張感は生まれず、違った戦いになっていたかもしれない。高い目標と戦略は、や組織や個人をそれに見合うより高いレベルに引き上げる。今回の戦いで積み重ねた経験は、ワールドカップ優勝という目標とともに、次世代の日本代表へ受け継がれていく。 #ワールドカップ

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柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

a month ago

記事で述べたいのは、指導者には曖昧な指示ではなく、観察、言語化、見える化を通じた解像度の高い具体的なコミュニケーションが求められる、ということである。これまでの日本の職場は、いわゆるハイコンテキストな文化の上に成り立っていると言われていて、細かく説明しなくても、場の空気や文脈、先輩の背中を見ることで、ある程度は理解できるという前提があった。しかし、今の若手が育ってきた環境は大きく変わっている。海外のように多様な民族が共存する国家になったわけではないものの価値観の多様化は著しい。それぞれが異なる趣味、異なるメディア、異なるコミュニティの中で育ち、少数のグループ内で価値観を共有する時代になっている。そうした環境で育った若手にとって、職場で交わされる「常識で考えろ」「もう少し慎重に」といわれても咀嚼できず、何を求められているのか分からず、いつまでも理解に苦しむことがある。これからの日本の職場では、もはやハイコンテキストを前提にしてはいけないのだと思う。指導者も若手も、日本の職場は実質的にローコンテキスト化しているという認識を持ち、互いに言語化に努める。「分かるはずでしょ」ではなく「分かるように伝えなくちゃ」。「察して」ではなく「確認し合おう」。こうしたコミュニケーションがあって初めて心理的安全性が担保され、ストレスの軽減や離職防止にもつながるのではないか。 nikkei.com/article/DGXZQO…

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a month ago

管理職もコンサルタントも、マネジメントや組織開発の理論を学ぶことはとても大切です。ただ、現場に入ると理論通りにいかないことも少なくない。必要なのは、理論を鵜呑みにすることではなく、その理論をベースにしながらも、「この組織の本当の課題は何か？」「どのような進め方が効果的か？」といった自分なりの仮説を立てること。それを現場で試し、観察し、修正する。仮説 → 実践 → 検証 → 修正このサイクルを回しながら、理論を自分なりの知見へと昇華していく。管理職や専門家としての成長を決めるのは、どれだけ多くの理論を知っているかではなく、どれだけ質の高い仮説検証を積み重ねてきたかではないだろうか。

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柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

a month ago

サーヴァントリーダーシップや、部下に寄り添う民主型リーダーシップが評価される時代。もちろん、それらには大きな価値がある。ただそれは平時においては、という但し書きつくかもしれない。リーマンショックの際に多くの企業を見ていて感じたのは、有事に生き残った企業の多くで、トップが周りの批判をものともせず、強いリーダーシップを発揮していたこと。リーダーシップは「民主型が良い」「トップダウンが良い」といった単純な話ではなく、平時と有事、成長期と停滞期、組織の成熟度などの変数によって、求められるリーダーの振る舞いは変わる。そして、リーダーシップの捉え方も、リーダー個人の性格や資質と紐づけて語るべきではないと思う。リーダーと環境との「間」で生まれる現象として捉えるべきではないだろうか。

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2 months ago

@Pochi_everyday ぽちさん、コメントありがとうございます。 ”月曜日”、”４月”、”初年度”の飛ばし過ぎは要注意ですね。「最初」の期間は、おっしゃる通り低空飛行で、ゴールに向けた土台作りくらいの気持ちで進んだ方が良かもしれませんね。

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2 months ago

本当にその通りですね。入社直後にも、同じことが起きがちな印象です。最初からロケットスタートを切る人ほど、途中で燃料切れを起こす、一方で、安定的に成果を上る人は、自分のタンク容量、燃費、瞬間的な馬力をよく理解している印象があります。

ぽち｜人事・キャリアのリアル話 @Pochi_everyday

2 months ago

人事としていろんなキャリアを見てきて思うのは、「月曜からロケットスタートを決めよう」と意気込む人ほど息切れしやすいということ。日曜の昼に考えるべきは、いかに省エネで1週間を乗り切るか。月火は低飛行でやり過ごすくらい、緩いギアで走る方が結果的に長く健やかに続けられるんだよね。

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柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

2 months ago

若手が甘いのか、職場が悪いのか。そんな犯人探しでは問題は解決しない。育てられた環境と職場を別々に論じるのではなく、国として、「私たちはどんな大人を育てたいのか」「どんな社会をつくりたいのか」という上位のビジョンから、それぞれの役割を考える時代に入っている気がする。若手のメンタル不調、中小企業は10年で3倍　悩み多様で対応に遅れ：日本経済新聞 nikkei.com/article/DGXZQO…

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2 months ago

つまり、長友はこのαをプラスに変える選手。

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柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

2 months ago

各国のワールドカップのメンバー発表があると、「なぜあの選手が選ばれたんだ」「あのポジションなら〇〇の方が上だろ」という議論が起きる。でも監督が見ているのは、単純なサッカーの能力だけではない。頭の中にあるのは、おそらくこんな公式。実際のチームパフォーマンス＝潜在的なチーム力＋α 仮に各ポジションで最高の選手を集め、潜在的なチーム力が100だったとしても、チームの和を乱す選手がいれば、αは大きくマイナスに働き、実際のチームパフォーマンスは100を下回る。一方で、選手個々の能力だけを見ればチーム力が90かもしれないが、周囲を活かし、良い雰囲気をつくり、チームの力を最大限引き出すことに貢献する選手が多ければ、αはプラスに働き、実際のチームパフォーマンスは100を大きく超えることもある。組織開発では、このαを、マイナスの場合「プロセスロス」、プラスの場合「プロセスゲイン」と呼ぶ。マネジメントの仕事は、優秀な人を集めることだけではない。チーム全体の成果を高める「プラスのα」を生み出せる人材を見出し、その力を活かすことも重要なのである。

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佐藤恒一 @Sato_ko3284

2 months ago

最後のオチまで含めてめちゃくちゃ分かります。スケジュールを詰め込みすぎない「余白」がある時の方が、ふと良いアイデアを思いついたりしますよね。私もちょっと散歩して脳を緩めてこようと思います。

柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

2 months ago

本をたくさん読んだからといって、良い企画書が書けるわけではない。やはり普段の趣味や旅行、人との会話で感性を磨いておくことが大事。明確な因果関係は説明できないけれど、その蓄積が、難題にぶつかった時のあの天からストーリーが降ってくる瞬間を生む。

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柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

2 months ago

本をたくさん読んだからといって、良い企画書が書けるわけではない。やはり普段の趣味や旅行、人との会話で感性を磨いておくことが大事。明確な因果関係は説明できないけれど、その蓄積が、難題にぶつかった時のあの天からストーリーが降ってくる瞬間を生む。だから、何割かは、余白を作ることもも仕事の一部なのだと思う。と言ってる時点で、結局仕事モード全開なのだか、、、

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柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

2 months ago

新入社員向けの講話を頼まれることがある。そのたびに、何を話したら長く心に残るのか、と考えるが、自分が新入社員だった頃を振り返ると、「公式」な場で語られた話は、正直ほとんど覚えていない。今でも覚えているのは、尊敬していた先輩との何気ない会話や飲み会の帰り道でのひと言など、構えていないときに言われた言葉が、長く残り、おそらく自分のキャリアの方向の角度を変えてくれた。新入社員に伝えるなら、「いろんな人と出会いを大切にし、いろんな価値観に触れてほしい」というのだろうか。その中で、自分に刺さる言葉や考え方に出会ったら、それを大事に記憶し、判断軸にしていく。この場で良いことを言おうと気張るより、そんなことを伝えていきたい。

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柿沼昌吾｜WillMap株式会社｜代表取締役 @WillMap2

2 months ago

25〜34歳の約半数が、人生への不安や焦燥感を抱える「クォーターライフクライシス」の状態にあるという調査結果。これは、私が多くの企業で見てきている組織サーベイの結果とも符合する。年齢別傾向を見ると、たいていこの年代層が、多くの項目でスコアを落とす。興味深いのは、求める支援として最も多かったのが、「信頼できる人から定期的に話を聞いてもらう」（35.2％）だったこと。これも非常によく分かる。入社後3年も経てば、一人前として扱われ、上司からのケアも減り、社内の相談相手も少なくなる。一方で、人生の悩みはむしろ増える一方。30歳という年齢のプレッシャーもある。まずは、安心して思いを吐き出せる関係性を持てるかどうか。思いを吐露する、それだけでも、人はかなり救われるのだと思う。 sankei.com/article/202605…