芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

株式会社インスパイラル代表取締役｜経営コンサル会社20期目｜ベンチャーから老舗企業、1兆円超のプライム上場企業まで、あらゆる規模・業界・成長ステージの企業数百社に対して経営支援｜10-100億規模のコンサル先4社で社長・副社長・本部長などを歴任｜経営相談はオンラインで初回1時間10万円からお請けしています inspiral.co.jp 日本東京 Joined February 2009

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芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

3 hours ago

夏休みで実家の香川に帰って来ました。みるくときなこを連れて来たので飛行機も新幹線も使わずに800kmドライブ。生後4か月、さすがにつかれた？

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芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

19 hours ago

@seoamigo ほんとめちゃくちゃ有意義でした！ありがとうございました！！

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ウィルゲートM&A吉岡｜ベンチャー/ITのM&A仲介 @seoamigo

19 hours ago

スーパー経営コンサルの芳地さんにそのようにおっしゃっていただき光栄すぎます！！！

@

57 years ago

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昨夜、ウィルゲートM&Aの吉岡諒さん主催の勉強会に参加させていただきました！ @seoamigo 最近クライアントでもM&Aの相談を受けることが増えているので、具体的な実例も吉岡さんのノウハウもすごく勉強になりました。ぼくも献本いただいた、吉岡さんの『ベンチャーM&Aの教科書』ですが、社長限定で書籍の無料配布キャンペーンを実施中だそうです。 M&Aを勉強したい方がいれば吉岡さんをご紹介しますのでご連絡ください！

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a day ago

マネジメントは全員読むべき。フィードバックでめちゃくちゃ大事なこと。表さんありがとうございます！

表孝憲ミツカリCEO / TI総研所長 | (おもてたかのり) @takanori52

a day ago

フィードバックの38%は、相手の成績をむしろ下げる。書き間違いではありません。上司の助言、評価コメント、丁寧な指導。よかれと思って伝えたものの4割近くが、逆効果でした。

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芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

2 days ago

赤字取引は、切る前に一度攻めた方がいい。顧客別の採算を見ていると、「売上はあるけど、実はほとんど利益が出ていない」という取引は結構あります。小ロット、頻繁な個別対応、無理な納期。売上だけ見ていると気づきにくいですが、手間まで含めると赤字というケースです。そんな顧客をいきなり切る必要はありません。「この価格なら続けられます」「このロット以上なら対応できます」「この条件なら納期を守れます」と、まずはこちらが利益を出せる条件を提示すればいい。ここで重要なのは、「この条件が受け入れられなければ、取引がなくなってもいい」と決めておくことです。絶対に失いたくないと思えば、交渉は弱くなります。なくなっても構わないと思えれば、必要な条件をきちんと提示できます。相手が受け入れれば赤字取引が優良取引に変わる。受け入れられなければ、その仕事に使っていた人や時間を、もっと利益の出る顧客に振り向けられる。どちらに転んでも会社は良くなります。切れてもいい顧客ほど、交渉は強くなる。顧客を粗末にするという話ではありません。お互いに継続できる健全な条件を提示し、それでも成立しないなら撤退する。「やらない」という選択肢を持つことも、経営の交渉力です。

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2 days ago

@anon_wkb 若い子は普通に、冗談とすら意識なく言ってますよ喜怒哀楽ぜんぶ「しぬ」ですから

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3 days ago

創業社長が陥りがちな落とし穴があります。自分と同じ能力とコミットメントを、社員にも期待してしまうことです。これまで創業社長から何度も、「俺なら簡単にできるのに、なぜあいつはできないんだ」という話を聞いてきました。そのたびに、ぼくは「それは無茶な要求です」と伝えます。人は期待されたいし、期待に応えたい。でも、それ以上に苦しいのは、応えたいのに応えられず、信じてついてきた人からがっかりされることです。だから人を育てる時は、頑張って努力すれば何とかクリアでき、その結果として成長できるステージを用意する必要があります。負けると分かっている勝負に勝つことを要求して、人材を潰してはいけません。クリリンにフリーザを倒せとは言えません。本人も無理だと分かっているので、期待ではなく苦痛にしかならない。悟空だって、亀仙人との修行、天下一武道会での二度の準優勝と三度目の優勝、界王様のもとでの修行を経て、ようやくベジータを迎え撃ちました。もし地球に最初からフリーザが来ていたら、ひとたまりもなかったはずです。どこか一つでも順番を飛ばしていたら、悟空はあれほど強くなれたでしょうか。「獅子は我が子を千尋の谷に突き落とす」と言いますが、這い上がれる実力がまだない子を突き落としたら、育成ではなく虐殺です。経営者には、社員が最大限に成長できるよう、その人が次に誰と戦うべきかを見極め、適切な難易度の勝負を用意する責任があります。とはいえ、常識外れの基準と際限のないコミットメントこそが、人を惹きつけ、巻き込み、創業社長を成功に導くのも真理です。その強さは会社を生み出す一方で、そのまま社員に向ければ人を潰すこともある。だからぼくは、創業社長やCEOには向いていないのでしょう。組織の外にあっては参謀、内にあってはCOO。創業者の強烈な推進力を、社員が成長できる仕組みに翻訳する役割が、一番合っているのだと思います。

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4 days ago

リモートワークが増えた会社ほど、オフィスの意味を考え直した方がいい。毎日全員が出社する前提なら、オフィスは働くための場所でした。でも、どこでも仕事ができるようになった今は、「なぜわざわざそこへ行くのか」が問われます。集中して仕事をするためなのか。仲間と議論するためなのか。偶発的な会話から新しい企画を生むためなのか。顧客に会社の姿勢や信頼感を伝えるためなのか。採用候補者に、ここで働きたいと思ってもらうためなのか。この目的が曖昧なまま移転しても、広くて新しいだけのオフィスになります。逆に、目的が明確なら、移転せず現オフィスのレイアウトや使い方を変えるだけで十分なこともあります。オフィスは、出社を強制する場所ではなく、出社する意味を感じられる場所にする。考えるべきなのは面積や立地だけではありません。そこでどんな働き方が生まれ、社員や顧客にどんな会社だと感じてもらいたいのか。オフィス戦略とは、不動産の話ではなく、働き方と企業ブランドの設計です。

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芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

4 days ago

組織で人を見る時、私は「能力」より先に「自責か他責か」を見ます。 4つに分けると、 ① 自責 × 能力が高い ② 自責 × 能力が低い ③ 他責 × 能力が低い ④ 他責 × 能力が高い理想はもちろん①です。 ②は、能力はこれから伸ばせます。 ③も、まずは考え方を変えられれば成長の余地があります。一番危険なのは④です。能力が高く、影響力やリーダーシップもあるのに、問題を他人や会社のせいにする人。そういう人は、自分は変わらず、周りだけを変えようとします。しかも能力が高いので、周囲を巻き込み、組織全体に「他責」の文化を広げてしまいます。私は、こういう人は組織にとって、がん細胞のような存在だと思っています。能力は教育できます。でも、自責か他責かという思考習慣は簡単には変わりません。だから採用でも育成でも、私は能力だけでなく、その人が問題を自分ごととして捉えられるかを、とても重視しています。

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4 days ago

@shota201907 @noritaka_okabe 日本は世界でも数少ない差別のない国。どんなに生まれが貧乏でも家柄がなくても学歴がなくても「いただきます」「ごちそうさま」「ありがとう」「ごめんなさい」を素直に言えるだけで成功できる。義務教育でそれを教えなければ育ちのいい人だけが豊かになる、ガチの格差社会になる。それが左翼の望み？

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5 days ago

鬱陶しい「説教」と、効果的な「アドバイス」の違い。説教は、相手の悪いところを見つけて「正しいこと」を教えることです。だから相手は「否定された」「責められた」と感じやすくなります。一方、効果的なアドバイスは違います。まず相手の課題を、客観的かつ具体的に共有する。そして、「どうすれば改善できるか」を一緒に考え、選択肢やヒントを提供する。目的は、相手を正すことではありません。相手が自分で問題を解決できるようになることです。マネジメントでもコーチングでも、人は「正しいことを言われた」から変わるのではありません。「自分で答えを見つけた」と感じた時に変わります。だから私は、正論を言うより、相手が前に進めるアドバイスを心掛けています。

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5 days ago

企業の成長が社員数30〜100人くらいで止まりがちな理由の一つは、初期メンバーが成り行きで管理職になっていることです。創業期は、それで問題ありません。プレイヤーとして一緒に走り、手探りで事業を作り、会社を成長させてきた人たちです。これまでの功労者であり、感謝すべき人々であることに間違いはありません。しかし、会社が大きくなると求められる役割は変わります。自分で成果を出すことより、部下を育て、チームで成果を出すことが仕事になります。ところが、多くの管理職はマネジメントを体系的に学んだことがありません。自分が教わっていないから教えられない。評価やフィードバックも苦手。 1on1も形だけ。その結果、部下が育たず、離職が増え、社長に仕事が戻ってきます。 30億までは社長一人の力でも伸びる会社があります。でも、その先は違います。次の成長ステージに進むには、会社全体をプロ化する必要があります。特に重要なのが管理職です。会社の成長は、管理職の成長を超えることはできません。

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5 days ago

仕事として最も汎用性が高く、稼げて、しかもやりがいも大きいのは、私は営業とマネジメントだと思っています。どんな業界でも通用し、自分で事業を始めても必要になる力です。それなのに、「できればやりたくない」という人が多い。理由の一つは、嫌われることがある仕事だからです。営業は断られます。マネジメントは、ときに厳しいことを伝えなければなりません。評価もしなければいけないし、目標も求めなければいけない。相手に嫌がられる可能性がある仕事です。でも、本当に成果を出す営業やマネージャーは、「嫌われないこと」を判断基準にしません。組織やお客様のために何が正しいか。目標を達成するために何が必要か。そこからブレずに判断します。「嫌われたくない」が意思決定の基準になった瞬間、営業もマネジメントも機能しなくなります。成果を出す人は、好かれることより、信頼されることを選びます。その覚悟がある人ほど、市場価値も年収も高くなります。

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6 days ago

きなこお散歩2日目近所に朝5時から犬が集まるカフェを発見！おともだちがたくさんいました

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7 days ago

ウィルゲートM&A吉岡さん @seoamigo さんから献本いただきました！ M&A勉強会も楽しみにしてます！！

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7 days ago

営業と製造が揉める会社は、だいたい見ている目標が違います。営業は受注を増やしたい。製造は納期を守りたい、品質を維持したい、これ以上仕事を増やしたくない。どちらも間違っていません。でも、この構造を放置すると必ず対立します。原因は性格ではありません。目標と評価の設計です。営業は売上だけで評価され、製造は納期や品質だけで評価される。それぞれが自分の目標を達成しようとすればするほど、部門間の対立は大きくなります。だから私は、営業と製造が同じ利益目標を見る仕組みを作ることを重視しています。「会社全体として利益を最大化するにはどうするか」この視点が共通になると、営業は無理な受注を減らし、製造も利益につながる改善を考えるようになります。営業は取りたい。製造は増やしたくない。その対立を人間関係の問題にしてはいけません。部門間対立は、構造で起きます。だから解決策も、構造を変えることです。

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芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

7 days ago

30億の会社と100億の会社では、社長の仕事が変わります。 30億くらいまでは、ワンマン経営でも成長できる会社があります。社長が営業し、採用し、重要な意思決定をし、最後は全部自分で見る。それでも回ることがあります。でも100億を目指すなら、それでは限界です。社長一人の能力ではなく、経営チームの能力で会社を成長させなければなりません。任せられる幹部を育てる。幹部が自分で考え、自分で判断し、自分で責任を持つ。その代わり、社長には必要な情報がタイムリーに上がり、重要な経営判断に集中できる。そんな報告と意思決定の仕組みを作る必要があります。ワンマン経営が悪いのではありません。その会社の規模に合った経営スタイルがあります。 30億まではワンマンでも回る。 100億は経営チームでしか行けない。会社の成長とは、社長個人の限界を、組織の力で超えていくことだと思っています。